发布时间：2020-10-08作(zuò)者：广东磐达教育信息科(kē)技(jì )有(yǒu)限公(gōng)司
以下文(wén)章来源于大任智库 ，作(zuò)者何伟
大任智库
大任智库致力于企业数字化转型升级的研究、咨询和教育培训。為(wèi)智能(néng)制造、轨道交通和科(kē)技(jì )、金融、服務(wù)业等企业提供系统解决方案和系列主题教育、培训、认证服務(wù)。教育培训范围包括互联网、大数据、人工(gōng)智能(néng)等技(jì )术应用(yòng)，以及商(shāng)业模式变革和管理(lǐ)模式创新(xīn)。
作(zuò)者简介：数字化人力资源（DHR）专家，“透明人才”领创人，大任智库总经理(lǐ)，南京市企业数字化转型研究会副会長(cháng)兼秘书長(cháng)，江苏省数字经济商(shāng)会副秘书長(cháng)，企业数字化转型教练营导师，《数志(zhì)》主编，江苏省数字化人才联盟执行長(cháng)，江苏省CDO俱乐部负责人。创建平台型企业已经成為(wèi)越来越普遍的目标，尤其是打造企业的“中(zhōng)台”，成立大家热议的焦点。在这场新(xīn)赛跑中(zhōng)，似乎是信息化团队冲在前面，营销或生产(chǎn)紧随其后。管理(lǐ)者们都有(yǒu)感知，企业的组织结构是发展中(zhōng)经常需要讨论的重大议题，因為(wèi)它关乎着员工(gōng)、团队和部门是如何连接在一起的。各类管理(lǐ)宝典都从不同角度描绘了组织结构形态的演变，粗放地讲是经历了垂直型和矩阵型两种形态，眼下正高度趋同地向平台型转变。垂直型是最初的自然状态，也俗称金字塔形，代表了科(kē)层化的管理(lǐ)模式，即上对下的垂直管理(lǐ)。在工(gōng)业化的初期，由于产(chǎn)品和工(gōng)艺相对简单，非常适用(yòng)而高效。由于不断提升的专业化纵深、不断扩大的业務(wù)规模，组织形态就转向了矩阵型，虽有(yǒu)了管控、指导和服務(wù)并行的优势，但是效率反而下降了。信息技(jì )术的进一步的推动和发展，组织开始进入平台型。平台型组织概念是希伯拉在对意大利olivetti公(gōng)司研究的基础提出的，指的是能(néng)够在新(xīn)兴商(shāng)业机遇和挑战中(zhōng)建立灵活的资源、惯例和结构组合的组织形式。平台组织连接两边或多(duō)边（人才、资源、市场机会）并创造价值。而我本人更赞成卜安(ān)洵老师在刊登在企业管理(lǐ)杂志(zhì)上的《理(lǐ)想的企业形态是怎样的？》文(wén)中(zhōng)提到的概念：平台型企业中(zhōng)以任務(wù)团队（经营单元）之间的横向关系為(wèi)主，大家都在一个信息互联的共享平台（基座）上协作(zuò)。所以，从垂直型，到矩阵型，再到平台型，代表的是企业在组织结构或内部作(zuò)业单元关系模式上的不断进化。企业的平台，拆开看包括前台、中(zhōng)台和后台。在这一平台化的过程中(zhōng)，企业的人力资源管理(lǐ)如何同步变革？HR们又(yòu)该有(yǒu)哪些作(zuò)為(wèi)？首先是客户交互。前台的功能(néng)决定了它是最接近用(yòng)户的，所以它首先就是要与客户直接交互。其次是价值创造。前台是更為(wèi)直接的价值创造主體(tǐ)，是了解客户需求，进而进程价值提交成果的单元。其三是企业主體(tǐ)。前台在企业里比重最大，范围最宽，直接面对客户，又(yòu)负责业務(wù)，是企业的主體(tǐ)。打造前台意味着整體(tǐ)组织模式改变：从“整體(tǐ)上专业化分(fēn)工(gōng)+同部门内同质(zhì)化组合”，转為(wèi)“整體(tǐ)上同质(zhì)化组合+团队内专业化分(fēn)工(gōng)”。组织中(zhōng)公(gōng)司范围的大分(fēn)工(gōng)，变成团队层面的小(xiǎo)分(fēn)工(gōng)。目前企业内，大的分(fēn)工(gōng)，尤其是矩阵式结构的公(gōng)司，是以全公(gōng)司為(wèi)一个整體(tǐ)业務(wù)单元，然后具(jù)體(tǐ)的部门以同类进行归类分(fēn)工(gōng)。而新(xīn)的前台，这几年市场上出现的最佳模式：华為(wèi)的铁三角、海尔的自经體(tǐ)、韩都衣舍的小(xiǎo)组制、南京地铁的细胞體(tǐ)等。都是把公(gōng)司范围的大分(fēn)工(gōng)变成团队的小(xiǎo)分(fēn)工(gōng)，这个小(xiǎo)团队里涵盖了几个主要的完成业務(wù)价值的角色。一个企业的前台是有(yǒu)许多(duō)个小(xiǎo)团队组成的。目前这种新(xīn)型的结构已经在政府部门开展了应用(yòng)，像政府部门的“专班”其实就是前台小(xiǎo)团队。小(xiǎo)团队之所以能(néng)够运营自如并且快速复制，原因是新(xīn)机制的创新(xīn)。我们以大任智库為(wèi)南京地铁开发的细胞體(tǐ)班组為(wèi)例来拆解这种机制的内核。“细胞體(tǐ)班组”，是一种借鉴生物(wù)细胞體(tǐ)的结构与特性进行组织创新(xīn)， 因而形成自组织、自學(xué)习、自创新(xīn)“三自”禀赋的基层作(zuò)业单元。细胞體(tǐ)班组承担组织基层、管理(lǐ)基础、能(néng)力基核、文(wén)化基因、形象基点“五基”功能(néng)，具(jù)备目标共识、规则共守、技(jì )能(néng)共进、资源共享、文(wén)化共生“五共”特征。生物(wù)细胞和细胞體(tǐ)班组都具(jù)有(yǒu)自组织系统的基本属性，同时生物(wù)细胞體(tǐ)所有(yǒu)的自组装(zhuāng)、自生長(cháng)、自进化的特征，也与“细胞體(tǐ)班组”的自我组织、 自我學(xué)习、自我创新(xīn)的三个特征相呼应。南京地铁目前成為(wèi)全國(guó)轨道交通管理(lǐ)标杆，细胞體(tǐ)班组这一前台组织的创新(xīn)起到了关键性的作(zuò)用(yòng)。企业平台化后，人力资源本身对应的结构怎样转变呢(ne)？这时候，我们要解剖一下HR的三支柱模型了。著名(míng)的HR三支柱模型是戴维尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中(zhōng)心）、HRBP（人力资源业務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中(zhōng)心）。我想，尤里奇大师当初提出这一建设性构想，也没有(yǒu)料到会是成為(wèi)如今数字化进程中(zhōng)人力资源前中(zhōng)后台的基础框架。
从人力资源这条線(xiàn)来说，前台对应的就是HRBP。虽為(wèi)原型，但是其中(zhōng)的概念略有(yǒu)差异。首先是身份，HRBP放在传统组织结构中(zhōng)身份是伙伴，而在新(xīn)的前台中(zhōng)，他(tā)就是成员本身。HRBP直接进入项目體(tǐ)，成為(wèi)正式的前台团队中(zhōng)的成员。担任的分(fēn)工(gōng)可(kě)以是围绕“人”為(wèi)主的，继续担任约定俗成的“战略协作(zuò)者”“解决方案集成者”“HR流程执行者”“变革推动者”“关系管理(lǐ)者”等，但不是配合而是直接承担，也可(kě)以是承接一部分(fēn)围绕客户、供应商(shāng)等的职责。角色可(kě)以以人力资源专业角度独立，也可(kě)以是复合的，承担客户经理(lǐ)一类的职责。1、建中(zhōng)台，还是拆中(zhōng)台？
其实答(dá)案是优中(zhōng)台或强中(zhōng)台。中(zhōng)台这一概念，最近在國(guó)内大热。阿里、腾讯、百度、京东、美团等一众互联网巨头，接连进行组织架构的调整，意图建设中(zhōng)台。最知名(míng)的怕是那篇《阿里拆了中(zhōng)台？》的热文(wén)，让中(zhōng)台又(yòu)陷入舆论的旋涡。其实阿里的拆中(zhōng)台，其实是把之前的业務(wù)中(zhōng)台能(néng)力再进行更细一步的拆分(fēn)，并不是不要中(zhōng)台了，就像微服務(wù)架构一样把服務(wù)拆分(fēn)成多(duō)个原子服務(wù)，中(zhōng)台也拆分(fēn)成為(wèi)微中(zhōng)台，降低团队维护成本、减少业務(wù)接入成本。拆中(zhōng)台不是说中(zhōng)台没有(yǒu)了，而是中(zhōng)台能(néng)力变成了一个个独立提供服務(wù)接口的能(néng)力单元。用(yòng)阿里张勇的话说，中(zhōng)台并不是无效，而是要再次优化加强化。2、中(zhōng)台為(wèi)何必要？因何可(kě)能(néng)？為(wèi)什么中(zhōng)台是必要的？首先是复用(yòng)资源，需要能(néng)够共享；其二是稀缺能(néng)力，需要能(néng)够兼用(yòng)；其三是基础设施，需要能(néng)够普惠。那么中(zhōng)台又(yòu)為(wèi)什么是可(kě)能(néng)的？因為(wèi)有(yǒu)了数字化技(jì )术后，可(kě)以实现互联、互通、互信。原来没有(yǒu)数字化技(jì )术的时候。企业内也设想过建立各类“共享服務(wù)中(zhōng)心”，但都是通过我们人為(wèi)的管理(lǐ)，虽然一定成效，但是效率不高，信息衰减严重，又(yòu)有(yǒu)大量的信用(yòng)成本，现如今变得可(kě)行了。那么中(zhōng)台到底包含哪些内容呢(ne)？如果从广义上将中(zhōng)台包罗万象，有(yǒu)数据中(zhōng)台、技(jì )术中(zhōng)台、研发中(zhōng)台、算法中(zhōng)台、组织中(zhōng)台等。但是最為(wèi)常见就是业務(wù)中(zhōng)台、技(jì )术中(zhōng)台、数据中(zhōng)台。业務(wù)中(zhōng)台：业務(wù)中(zhōng)台是具(jù)备业務(wù)属性并支持多(duō)种业務(wù)属性的共性能(néng)力组织，有(yǒu)助于业務(wù)的复用(yòng)，对业務(wù)的快速响应能(néng)力。从广泛的意义上来说，一切的中(zhōng)台都是业務(wù)中(zhōng)台，它们源自业務(wù)并服務(wù)于业務(wù)。而一般来讲，我们所提到的业務(wù)中(zhōng)台一般指在線(xiàn)业務(wù)為(wèi)典型特征的中(zhōng)台。比如说，我们常用(yòng)的天猫、淘宝、支付宝等一些平台有(yǒu)一些通用(yòng)的业務(wù)中(zhōng)心如，商(shāng)品系统、订单系统、评价系统、营销中(zhōng)心等系统具(jù)有(yǒu)通用(yòng)性的业務(wù)系统的集合。数据中(zhōng)台：数据中(zhōng)台简单来讲就是提取各个业務(wù)的数据，统一标准和口径，通过数据计算和加工(gōng)為(wèi)用(yòng)户提供数据服務(wù)。对于一家企业来说，想要构建一个数据中(zhōng)台，包含了数据模型存储、数据资产(chǎn)管理(lǐ)、对外提供数据服務(wù)、数据更深层次的分(fēn)析挖掘等各方面过程。这便是广泛意义上的数据中(zhōng)台，核心就是构建一个共享数据服務(wù)體(tǐ)系。技(jì )术中(zhōng)台：基础服務(wù)通常是底层的服務(wù)，面向技(jì )术。这些底层技(jì )术包括：安(ān)全认证，权限管理(lǐ)，流程引擎，门户，消息，通知等等。这些组件通常与业務(wù)关联度不大，属于每个应用(yòng)都需要使用(yòng)的功能(néng)。在人力资源的中(zhōng)台化里，可(kě)以找到的原型，就是三支柱里面的SSC（共享服務(wù)中(zhōng)心）。从内容的角度来看，SSC就是将企业各业務(wù)单元中(zhōng)所有(yǒu)与人力资源管理(lǐ)有(yǒu)关的基础性行政工(gōng)作(zuò)统一处理(lǐ)。它包含了劳动关系、薪酬、绩效、文(wén)化等这些可(kě)以共享、集中(zhōng)处理(lǐ)的HR工(gōng)作(zuò)。在表现形态上，SSC首先是一个系统平台，在系统里有(yǒu)相应的流程并在内部的机制下预设了规则，保障整體(tǐ)的运转。
我们常常会误解的是，觉得HRBP是有(yǒu)線(xiàn)下团队的，后面也是有(yǒu)专业人员支持的，觉得SSC依赖系统就好，不需要中(zhōng)台团队，其实不然，人力资源中(zhōng)台其实更加常见，它在整条路線(xiàn)中(zhōng)担当的是软件工(gōng)程师、技(jì )能(néng)教练、知识教练的角色，至关重要并不可(kě)少，但是因為(wèi)具(jù)有(yǒu)共通性，因此人员往往是共享团队，在空中(zhōng)飞来飞去以教练的方式解决问题。SSC概念升级為(wèi)中(zhōng)台后，更要具(jù)备三个特征，一是数据化，采集更多(duō)的数据；二是技(jì )术化，让全流程在線(xiàn)；三是业務(wù)化，背后依托更多(duō)的规则机制，让业務(wù)更加流畅。了解了企业的前台、中(zhōng)台，那么后台究竟是做什么的呢(ne)？其实企业的新(xīn)后台就是从传统的职能(néng)部门升级而来。传统的职能(néng)部门的核心职责是中(zhōng)遠(yuǎn)期的战略、资产(chǎn)管理(lǐ)、财務(wù)管理(lǐ)、质(zhì)量管理(lǐ)等等，像是企业的总司令或者是研究室，负责监督、评价、改进及策略的输出。新(xīn)的平台在这基础上升级到智能(néng)规划的层面，通过“数据+算法”的新(xīn)整合输出更有(yǒu)意义的战略性价值。后台的高度从根本上决定了平台的维系与繁荣。主要的后台有(yǒu)人才管理(lǐ)、资财管理(lǐ)、技(jì )术管理(lǐ)、文(wén)化管理(lǐ)等，不管哪种后台，都主要做好四件事：包括人、财、物(wù)的资源规划和计量规则。平台必须成為(wèi)资源洼地，建立和纵公(gōng)共资源池，主动接入内外部的资源。同时结合产(chǎn)业特点研发规则和标准。人的规则是人力资源效能(néng)，投入多(duō)少人力和成本就要产(chǎn)出多(duō)少效益，延展到能(néng)力标准和人才规划；财的规则是总资源的规则，投入多(duō)少资本，要产(chǎn)生多(duō)少效益，再延展到资本规划和资源部署；战略损益是度量经济损益之外的另一种标准，而前台绩效指标度量的应该是一个动态的指标群，相当于海尔的自经體(tǐ)里面的独立损益计算，都属于后台需要制定的绩效标准。从國(guó)家层面很(hěn)容易理(lǐ)解，政策与市场的平衡，企业也会有(yǒu)相应的制衡机制，主要用(yòng)于战略评估、运营监测和防范风险，防止业務(wù)部门过分(fēn)追求利益最大化，铤而走险。或者追求短期效益忽略長(cháng)期收益。新(xīn)后台是智能(néng)后台，也就是我们所有(yǒu)的人类智慧都要转化為(wèi)机器的算法，这才是一个真正的新(xīn)后台应履行的责任。后台要规划企业大脑建设，建立整體(tǐ)的数据治理(lǐ)體(tǐ)系，同时把企业内部的知识成果凝练為(wèi)可(kě)以不断升级的算法模型，让机器来帮助决策，才能(néng)形成新(xīn)的智能(néng)后台。企业愿景、使命的界定及升级，企业核心价值观的提炼和表达，企业基本法的制定，企业中(zhōng)長(cháng)期发展规划的拟定。同时通过战略复盘和文(wén)化自省，持续优化并保障企业行驶在主航道上。话题到这里，不言而喻，人力资源的后台，与三支柱里的COE有(yǒu)相关性。COE的主要职责是為(wèi)业務(wù)单元提供人力资源方面的专业咨询，即确定战略、设计體(tǐ)系、设定规则、系统评估等。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理(lǐ)制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工(gōng)作(zuò)，同时帮助HRBP解决在业務(wù)单元遇到的人力资源管理(lǐ)方面专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理(lǐ)管理(lǐ)规定，指导HRSSC开展服務(wù)活动。COE線(xiàn)下是有(yǒu)团队的，有(yǒu)点像企业内部的人力资源咨询公(gōng)司或者智库的概念，成员们都是人力资源战略专家。从后台的角度而言，他(tā)们既是设计者、管控者又(yòu)是技(jì )术专家。对于全球性/集团型的大型公(gōng)司来说，由于地域/业務(wù)線(xiàn)的复杂性，HRCOE需要為(wèi)不同的地域/业務(wù)線(xiàn)配置专属资源，以确保设计贴近业務(wù)需求。升级版的COE，其实是系统平台的智能(néng)化部分(fēn)。有(yǒu)了大数据并且人力资源全部在線(xiàn)化之后，需要的就是“人才算法”了。而人才算法的制定者就是后台中(zhōng)的各位专家了。他(tā)们把人力资源中(zhōng)的专业经验，通过模型构建，用(yòng)算法来解决人才识别、培养、分(fēn)工(gōng)、激励等。关于这部分(fēn)的内容，在我的上一篇《人才算法现在时》有(yǒu)详细的说明和介绍。在组织平台化的过程中(zhōng)，我们会看见HR们已经担当了一个不同于以往的新(xīn)角色。杰克韦尔奇说，任何一个企业的人力资源负责人都可(kě)以算得上是企业中(zhōng)的二号人物(wù)。但是在过去的历程中(zhōng)，人力资源从业者常常觉得这是杰克韦尔奇的谎言，因為(wèi)HR在企业中(zhōng)的地位并不高或者不够凸显。那么组织平台化之后，小(xiǎo)前端+大平台的模式，让前線(xiàn)的部队更加敏捷，让后台承担更多(duō)赋能(néng)工(gōng)作(zuò)，让数据变得全面及时，让机器不断學(xué)习算法不断更新(xīn)，规则更加精(jīng)进。这时，HR如果不够专业，将会被残忍地淘汰，被流程机器人所取代；而留下来的HR们，将会穿上新(xīn)的外衣，披上新(xīn)的身份，成為(wèi)数字时代真正的2号人物(wù)。综上，企业组织平台化过程中(zhōng)，有(yǒu)个不可(kě)或缺的板块，是人力资源系统的平台化。而在这一过程中(zhōng)，HR将担当比之以往更重要、更艰巨的工(gōng)作(zuò)：首先，HR是规划者，人力资源要参与整个数字化转型的整體(tǐ)规划，包括前中(zhōng)后台的配置，如何运营的配置等；其次，HR是实施者，数字化转型的配置里面，必须要有(yǒu)人力资源专业人员的领导；第三，HR是参与者，人力资源的人本身也要进入前中(zhōng)后台；最后，HR还是评估者，人力资源要承担从人的投入产(chǎn)出，人的效用(yòng)，人的发展等方面做相应的评估改进。人的管理(lǐ)永遠(yuǎn)是第一生产(chǎn)力。怎样让人力资源管理(lǐ)升级到平台化阶段，是HR们不可(kě)推卸的时代重托。
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