一位管理(lǐ)者跟我吐槽：有(yǒu)位下属跟他(tā)犯冲，虽然工(gōng)作(zuò)绩效还不错，但就是管起来感觉费劲，很(hěn)犟，工(gōng)作(zuò)的做法很(hěn)多(duō)上级觉得不合适的地方，但好像也没什么办(bàn)法，毕竟公(gōng)司用(yòng)KPI考核嘛。

他(tā)给我举了个例子，把几位新(xīn)入职的员工(gōng)交给这位下属带着实习，但他(tā)自己一忙起来，把新(xīn)人整整一周都晾在办(bàn)公(gōng)室不知道干什么。

问到这位下属原因，他(tā)也不是不愿意带新(xīn)人，也不是态度不好，而是忙起来就觉得自己只需要為(wèi)绩效负责，别的事情根本顾不上，只要完成绩效就好，其他(tā)的都属于额外的，上级就是给自己找麻烦事。

其实这种现象很(hěn)常见，虽然下属的绩效结果做到了，却使得上下级的矛盾日益增大，逐渐积累了许多(duō)未来工(gōng)作(zuò)中(zhōng)的阻碍和矛盾。

绝大多(duō)数企业里都有(yǒu)这样一句话：“以结果為(wèi)导向”，其实问题往往就出在这里，单独使用(yòng)这句话的观点，单单信奉只要有(yǒu)结果就好，短期来看能(néng)推动团队完成绩效目标，但長(cháng)期来看会产(chǎn)生很(hěn)强的副作(zuò)用(yòng)，老胡认為(wèi)主要有(yǒu)以下三个方面。

谈到工(gōng)作(zuò)结果导向，必然提及目标管理(lǐ)和绩效考核，但又(yòu)有(yǒu)多(duō)少管理(lǐ)者真的學(xué)会了并且懂得目标管理(lǐ)和绩效考核呢(ne)？人们往往把管理(lǐ)当作(zuò)了下达目标和考核结果这两个动作(zuò)，甚至只要位居管理(lǐ)岗位就认為(wèi)自己是懂管理(lǐ)的，这其实是一种懒惰的管理(lǐ)方式，最终会造成管理(lǐ)失职。

我们见过很(hěn)多(duō)中(zhōng)小(xiǎo)企业，在老板自己打拼（采購(gòu)、质(zhì)量、销售等都自己一把抓）的时候快速发展，其实这个阶段的成功来自老板自己的责任心和利益驱动，他(tā)们稍潜意识里认為(wèi)自己是懂管理(lǐ)的，其实他(tā)们并不拥有(yǒu)发展到更大规模时的管理(lǐ)能(néng)力和经验。

他(tā)们不断地设定目标，并匹配各种考核，例如季度任務(wù)无法完成扣多(duō)少分(fēn)，花(huā)费了不少心思来让团队能(néng)够自行负责，能(néng)够因為(wèi)利益得失而围绕结果努力。但往往事与愿违，随着人员规模不断扩大，绩效却不断下滑。

為(wèi)什么？管理(lǐ)绝对不是设好指标，然后奖惩措施一定就万事大吉那么简单的。一来绝大多(duō)数员工(gōng)不会有(yǒu)老板创业时的危机感和责任心，二来他(tā)们并没有(yǒu)感受到来自上级的支持，所有(yǒu)的结果都是要自己独立干出来，如果奖励多(duō)了是应该的，少了则会感觉是不公(gōng)平。

如果管理(lǐ)者没有(yǒu)意识到这一点，认為(wèi)只要设定了有(yǒu)激励的措施，员工(gōng)们就会以结果為(wèi)导向去干，那岂不是这个社会上成功的企业太多(duō)了？

一家企业的管理(lǐ)者很(hěn)疑惑地问我：“為(wèi)什么我们提高了激励水平，把业務(wù)员实现业绩超越的提成比例提高了两个百分(fēn)点，但市场拓展还是没有(yǒu)任何进步，员工(gōng)积极性还是没有(yǒu)提高呢(ne)？不是说员工(gōng)不满意企业，原因不外乎就是两点：钱拿(ná)少了和受委屈吗？我们提高了比例，也没有(yǒu)让员工(gōng)受委屈，為(wèi)什么没有(yǒu)效果呢(ne)？”

这就是被一种结果导向思维给害了，谁说员工(gōng)只要钱拿(ná)的够，不受委屈就能(néng)产(chǎn)出高绩效，就能(néng)長(cháng)久地在企业干下去，就能(néng)够不断创新(xīn)和突破的呢(ne)？

员工(gōng)听到提成提高了，开始很(hěn)兴奋，可(kě)是他(tā)们并不知道要改变什么、获得客户资源的方式能(néng)够有(yǒu)什么变化、公(gōng)司的支持在哪里？跑一段时间后，发现还跟以前一样，反而觉得公(gōng)司在画饼，提高的东西根本也拿(ná)不到，自然也就没有(yǒu)动力了。

还有(yǒu)一位在职场上担任了十多(duō)年人力资源总监的人创业开餐厅，别人说餐厅很(hěn)辛苦，他(tā)觉得是没有(yǒu)用(yòng)科(kē)學(xué)的管理(lǐ)手段，自己搞人力的，无论是岗位职责还是绩效制度都信手拈来，投入资本后引入一个不错的品牌，供应链有(yǒu)保障，没有(yǒu)理(lǐ)由做不起来。

他(tā)给上到店(diàn)長(cháng)、厨师長(cháng)，下到服務(wù)员、洗碗工(gōng)都设定了详细的岗位职责、每天、每周、每月的绩效考核制度，也设置了短期的激励政策，甚至对店(diàn)長(cháng)和厨师長(cháng)还设置了中(zhōng)長(cháng)期分(fēn)红计划。

他(tā)花(huā)了整整两个月时间准备这些，做完非常满意，给全體(tǐ)做了数次培训，然后自己就开始游山(shān)玩水，觉得一群人靠机制运转给自己带来收益的感觉太好了。

可(kě)惜，制度颁布后不到三个月，餐厅就难以维系了，每月的巨额亏损让他(tā)不得不关闭店(diàn)面，可(kě)他(tā)并不知道问题在哪里。

遣散员工(gōng)之前，他(tā)也问了很(hěn)多(duō)员工(gōng)问题所在，大家都提出了诸多(duō)问题，他(tā)很(hěn)诧异，这些问题不都是你们职责范围内应该解决的吗？可(kě)是大家面面相觑。

管理(lǐ)者的责任在哪里？你要结果没错，但过程是需要你来带领的，正所谓计划、组织、指挥、协调、控制，这些都是管理(lǐ)者应该要做的基本职能(néng)啊。如果你认為(wèi)靠一个目标与绩效制度就能(néng)让团队充满动力，那就是在犯管理(lǐ)懒惰的病。

还有(yǒu)一位管理(lǐ)者跟我抱怨：几位老业務(wù)员非常难管，报表不做，客户资料不填，甚至周会都迟到或者请假，但是让他(tā)头大的是，核心客户都在这几位老业務(wù)员手里，而且他(tā)们每年都超额完成业绩，这该怎么办(bàn)？

要知道，一开始公(gōng)司成立之初，这些业務(wù)员可(kě)不是这样的，大家都是非常听上级的安(ān)排，各种工(gōng)作(zuò)都很(hěn)到位地去执行了。

可(kě)是管理(lǐ)者為(wèi)了快速突破业绩，所谓的减少内耗，跟大家反复强调“以结果為(wèi)导向”，甚至开会的时候说：“只要你们能(néng)实现目标，可(kě)以不把我放在眼里，你只要有(yǒu)业绩，你就是爷，我当孙子都可(kě)以！”

不要以為(wèi)这很(hěn)夸张，老胡遇到过很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者在需要业绩的时候，可(kě)以牺牲掉其他(tā)的一切，只要有(yǒu)结果，可(kě)以破坏制度、可(kě)以搞特例、可(kě)以有(yǒu)灰色报销，可(kě)以用(yòng)业绩凌驾于任何部门之上。

的确，很(hěn)多(duō)企业这样的粗放式甚至是野蛮生長(cháng)，可(kě)是这并不正常，某个阶段适用(yòng)，但你的核心目的是為(wèi)了发展，既然从0到1这样发展起来了，那么从1再演变下去时，如果没有(yǒu)注意管理(lǐ)體(tǐ)系的相应调整，就会出现很(hěn)多(duō)的问题。

很(hěn)長(cháng)时间以来，员工(gōng)们已经被这种唯结果论的管理(lǐ)给带坏了，都着眼于眼前利益，眼里只有(yǒu)KPI，其他(tā)都不重要，更谈不上对组织贡献和着眼于未来了。

一旦组织已经发展起来，管理(lǐ)者就会不再只求结果，而是开始有(yǒu)更多(duō)要求了，上下级矛盾就开始显现：上级眼里的下属不听指挥，仗着工(gōng)作(zuò)绩效而不把领导放在眼里；而下属的眼里，上级变了，开始折腾我们了，以前不是这样的。

这样的企业里，大家并没有(yǒu)坐(zuò)在一起好好讨论现阶段和以前有(yǒu)什么不同，哪些做法需要改变，管理(lǐ)者也陷入一种痛苦的博弈之中(zhōng)：

业绩好的员工(gōng)，不听话，对于各种管理(lǐ)要求都不能(néng)按时按要求完成；

而听话的员工(gōng)，什么报表啊、资料啊都保质(zhì)保量，但就是业绩不行。

这个时候，陷入一种奇怪的现象，你称之為(wèi)内卷也好，或者恶性循环也好，那些业绩好的员工(gōng)就会努力保持自己的成果优势，对于经验和技(jì )巧在组织中(zhōng)避而不谈，变得“油条”起来，他(tā)们知道上级要业绩，其他(tā)的不做也不能(néng)怎么样。而业绩不好的员工(gōng)怎么努力都很(hěn)难获得业绩的突破，公(gōng)司里业绩好的总是那么几个人，那就把领导在意的工(gōng)作(zuò)做好以求安(ān)身立命，所以花(huā)更多(duō)的功夫在ppt和报表上。

也许上述所讲有(yǒu)些极端，并不是每个企业都这样，绝大多(duō)数员工(gōng)都是敬业的，但不可(kě)否认的是，正是管理(lǐ)者只求结果带来了一系列的问题。如果在快速发展阶段或者一些特殊阶段（例如空降管理(lǐ)者需要稳定局面时期）过后，没能(néng)意识到需要转变，且用(yòng)正式的方式与团队达成共识，就会产(chǎn)生巨大的矛盾。

没有(yǒu)人能(néng)突然适应习惯的改变，好员工(gōng)因為(wèi)追求结果而变得不职业化是非常遗憾的，这种情况首先要从管理(lǐ)者身上找原因。

如果管理(lǐ)者信奉唯结果论，那為(wèi)什么还会对绩优的下属存在不满呢(ne)？

我想告诉所有(yǒu)的管理(lǐ)者和团队成员，有(yǒu)工(gōng)作(zuò)结果并不意味着上级可(kě)以对下属满意。

上下级的矛盾多(duō)数并不是出现在业绩是否达成之上，甚至很(hěn)多(duō)上级个人而言更喜欢的是那些工(gōng)作(zuò)成果总是不太到位的成员。為(wèi)什么呢(ne)？很(hěn)简单，矛盾在于做法。

很(hěn)多(duō)时候，管理(lǐ)者想推行一些做法，但往往被掩盖在了下属对目标的“完成”之中(zhōng)，既然结果都做到了，管理(lǐ)者的想法和下属的想法即使不一致，又(yòu)有(yǒu)什么好谈的呢(ne)？

这就是很(hěn)多(duō)企业变革不成功的核心原因所在。

同样做产(chǎn)品开发，以前只要有(yǒu)技(jì )术就能(néng)做好，看看前端发来的需求文(wén)档，加班加点就能(néng)搞定。但现在公(gōng)司发展提出了新(xīn)要求，要公(gōng)司每个层级每个职能(néng)都做到“以客户為(wèi)导向”，于是产(chǎn)品开发的部门负责人给开发经理(lǐ)和主管们的工(gōng)作(zuò)要求里多(duō)了一条：“每月参加一次产(chǎn)品经理(lǐ)的客户访谈，了解市场动态和需求，由外而内地优化开发工(gōng)作(zuò)”。

这个要求很(hěn)好啊，可(kě)是没人去做，反正开发出来就行，大不了就再进行迭代。可(kě)是对于公(gōng)司長(cháng)久发展而言，公(gōng)司的开发人员脱节市场需求，对市场问题不敏感，不论前端需求多(duō)详细，都难以做出好产(chǎn)品。但一直以来，对开发人员的考核都是产(chǎn)品的交付情况，没人在意这些要求。

上级觉得下属虽然完成了任務(wù)，但做法就是不行，而且不尊重要求；而下属就觉得上级闲得没事找事，给你结果不就完了吗？实在不行跳槽去别的企业一样的干。

所以，即使工(gōng)作(zuò)结果有(yǒu)了，但如果关键做法没有(yǒu)上下一致，领导会觉得不合心意、冒犯权威，而下属会觉得增加麻烦，双方产(chǎn)生矛盾。

认识一位感觉自己很(hěn)冤的销售经理(lǐ)，他(tā)的确是一心為(wèi)公(gōng)司业務(wù)着想，不仅业绩突出，而且几乎每个周末都在外地跑客户，最長(cháng)的出差一个月二十多(duō)天，帮公(gōng)司拓展了数个异地市场，可(kě)是年终考评的时候上级并没有(yǒu)把优秀名(míng)额给他(tā)，反而是给了业绩遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如他(tā)的人。

他(tā)感觉很(hěn)不公(gōng)平，愤怒地去找总经理(lǐ)说理(lǐ)，结果总经理(lǐ)的理(lǐ)由是：“你业绩是很(hěn)好，但我不能(néng)给你优秀，因為(wèi)你出差太多(duō)了，费用(yòng)太高，而且有(yǒu)时候客户接待花(huā)了很(hěn)多(duō)不该花(huā)的钱，虽然我都给你报销了，但我觉得不好，要控制，否则你的业務(wù)利润率都不高。”

这位销售经理(lǐ)很(hěn)委屈，他(tā)认為(wèi)突破异地市场，一开始不舍弃一些利润怎么可(kě)能(néng)。

实际上老胡也认识这位总经理(lǐ)，还跟他(tā)专门交流过这个问题，他(tā)的回答(dá)很(hěn)实际：

“他(tā)跟我干了七年了，我们以前关系很(hěn)好的，公(gōng)司也不大，全靠业務(wù)人员拿(ná)业绩，但这两年有(yǒu)点飘了，很(hěn)多(duō)时候超标的费用(yòng)也不先打招呼了，他(tā)的业绩的确是最好的，但做法让我很(hěn)不舒服，我看都不把我这个总经理(lǐ)放在眼里了。”

我想，销售经理(lǐ)有(yǒu)自己的问题，这位总经理(lǐ)也有(yǒu)问题，想管又(yòu)说不出口，担心业绩受影响就只能(néng)秋后算账，他(tā)们其实矛盾不在于业绩的多(duō)少，而在于做法。

一个组织里，有(yǒu)了目标，更為(wèi)关键的是在思路和方法论上，上下级要取得共识。虽然本文(wén)的题目叫作(zuò)“為(wèi)什么工(gōng)作(zuò)结果做到了，上级依然不满意？”，但并不是单指下属有(yǒu)问题，或者上级有(yǒu)问题，而是作(zuò)為(wèi)上下级双方都应该思考的一个课题。

对于下属而言，需要具(jù)有(yǒu)职业化的工(gōng)作(zuò)成果交付，你与组织的关联并不仅仅是交付结果，而是共同参与目标和执行，采取符合组织发展所需的做法。

对于上级而言，你必须學(xué)会科(kē)學(xué)的方法，而不是表面接受结果，内心却暗自不爽，要知道员工(gōng)受不得委屈，但管理(lǐ)者因為(wèi)结果而积压不满带来的后果更為(wèi)严重。

如何发现唯结果导向存在的问题呢(ne)，其实还是要从管理(lǐ)下手，管理(lǐ)者要敢于告诉员工(gōng)自己的要求和在意的关键点，在传统的绩效指标之外，共同确定关键的做法。

要知道，每一位下属其实都希望自己的做法是符合上级期望的，达成共识会让他(tā)们更加放得开地去工(gōng)作(zuò)。