以下文(wén)章来源于陈辞令 ，作(zuò)者陈后圣

陈辞令

聚焦认知提升，从學(xué)习力、思维力等5大底层能(néng)力全面升级人生模式。

作(zuò)者 | 陈后圣

来源 | 陈辞令

ID | CCL2019-00

花(huā)半秒(miǎo)钟就看透事物(wù)本质(zhì)的人，和花(huā)一辈子都看不清事物(wù)本质(zhì)的人，注定是截然不同的命运。

这句话初读起来无比震撼，但细究起来，无法回避的一个问题是：到底如何洞穿本质(zhì)？

最近听了混沌學(xué)园领教沈拓老师的《U型思维：如何在关键时候做对决策》，颇受启发，推荐给大家。结合自己的实践，有(yǒu)如下思考。

在说本质(zhì)思考前，先说另一种思考形式：線(xiàn)性思考。

所谓線(xiàn)性思考，遇到问题解决问题，用(yòng)一句成语概括：兵来将挡水来土掩，或者说头疼医(yī)头脚疼医(yī)脚。

这种思考方式的根本问题在哪？

用(yòng)一句话总结就是：把现象当问题。

我举个亲身经历的例子。

我住的小(xiǎo)區(qū)走廊上装(zhuāng)了吊顶，最近，有(yǒu)很(hěn)多(duō)业主反馈自家走廊上的吊顶掉下来了，如下面这张图。

业主们自然不干了，这无异于自家门口藏着一颗定时炸弹，这要是砸到人算谁的。

于是物(wù)业安(ān)排人来维修。

一开始，维修师傅做的事情，只是把它还原，也就是把它的四个角架回原来的地方，将吊顶重新(xīn)支棱起来。

没过几天，这个吊顶又(yòu)掉了下来。

这次物(wù)业學(xué)聪明了，拿(ná)铁丝将吊顶与天花(huā)板上管道绑在一起。

但这解决了根本问题吗？

还没有(yǒu)。

如果要解决这个问题，就需要追求本质(zhì)。

為(wèi)什么吊顶会掉？為(wèi)什么之前没有(yǒu)掉，现在集中(zhōng)出现这个现象？

我非这方面的专业人士，但不妨也来做一个推测：这可(kě)能(néng)和这种吊顶的材质(zhì)有(yǒu)关，使用(yòng)了一定时间后，長(cháng)时间日晒吸潮，材质(zhì)变得松软，就会出现收缩、失去张力，所以会往下掉。

思考到这一层，長(cháng)治久安(ān)的办(bàn)法就是更换吊顶或者用(yòng)替代的方法彻底加固。

很(hěn)显然，物(wù)业肯定不愿意承担这么高的成本，但在还没建成的小(xiǎo)區(qū)，是否需要考虑下不再使用(yòng)这种吊顶呢(ne)？

这就是線(xiàn)性思考与本质(zhì)思考的差别。

所谓本质(zhì)思考，就是通过定义核心问题，深挖事情的本质(zhì)，找到其本质(zhì)解，进而提出解决方案的思考过程。

也就是说，本质(zhì)思考包括了四个步骤：

定义核心问题——深挖事情的本质(zhì)——找到本质(zhì)解——提出解决方案。

这个过程遵循的思考逻辑是从特殊到一般，再由一般到特殊的过程。

我们以上面吊顶的案例来看下各个步骤：

• 定义核心问题：吊顶為(wèi)什么会掉下来？為(wèi)什么之前没掉，现在掉？

• 深挖事情的本质(zhì)：和吊顶材质(zhì)有(yǒu)关，项目已交付5年，吊顶经历了長(cháng)时间的日晒、吸潮，变得松软、收缩。

• 找到本质(zhì)解：更换吊顶,找到耐热、耐寒、耐潮，不易变形的吊顶材质(zhì)

• 提出解决方案：将任務(wù)安(ān)排下去，确定责任人、时间、配置资源等。

要掌握本质(zhì)思考，就需要不断提升我们这四个方面的思考能(néng)力，下面我分(fēn)四个部分(fēn)我逐一说明。

爱因斯坦曾说：你定义问题的水平，决定了你解决问题的水平。

这句话看起来很(hěn)厉害的样子，但这句话到底是什么意思呢(ne)？

我举个例子。

比如，你是一家公(gōng)司的HR，总经理(lǐ)告诉你：我觉得XX部门的整體(tǐ)能(néng)力水平需要提高提高啊，你去做一个计划出来。

这时候你会怎么做？

有(yǒu)些HR马上心领神会，去做调研、访谈、对标，最终得出了XX部门5大能(néng)力提升计划。

放在大部分(fēn)领导眼里，这类HR其实已经很(hěn)不错了。但遗憾的是，这还没有(yǒu)触及到本质(zhì)思考。

如果是本质(zhì)思考，会如何定义这个问题呢(ne)？

这个HR会问自己：领导為(wèi)什么要提升XX部门的能(néng)力？多(duō)半因為(wèi)这个部门的业绩不行、产(chǎn)出不高，影响了公(gōng)司整體(tǐ)发展。

那么，这个问题的本质(zhì)其实是如何提升公(gōng)司成效的问题。

进一步，组织成效=战略*组织能(néng)力。

要解决领导的问题，就要从组织战略、组织能(néng)力这两个方面去通盘考虑，而组织能(néng)力又(yòu)包括员工(gōng)思维、员工(gōng)能(néng)力、员工(gōng)治理(lǐ)这3个方面。

第1类HR将问题定义在部门层面：这个部门需要做什么；

第2类HR将问题定义在公(gōng)司层面：為(wèi)完成公(gōng)司的战略目标，这个部门的组织能(néng)力如何提升？

这就是定义问题的水平导致的差异。

如何才能(néng)定义核心问题呢(ne)？

其实方法并不复杂，通过以上的几个案例，你甚至可(kě)以自己总结出来。

定义核心问题的关键是将“how”的问题转换為(wèi)“why”以及“what”的问题。

• how，是做什么，是低维度的发问。

• why及what，是探求背后、探究本质(zhì)，是高维度的发问。

定义核心问题是进行本质(zhì)思考的起点，在这个步骤，主要是要进行有(yǒu)力的提问。

定义核心问题，帮助我们开启了挖掘本质(zhì)的思考路径，通过好的提问帮助我们找到事情的本质(zhì)。接下来我们要做的就是顺着这个提问，挖出本质(zhì)。

深挖本质(zhì)是本质(zhì)思考中(zhōng)的最有(yǒu)难度、同时也是最核心环节。

一般来说，会有(yǒu)三种类型的本质(zhì)问题，分(fēn)别是：

• 事物(wù)属性：事物(wù)的根本属性是什么；

• 问题根源：问题产(chǎn)生的根本原因是什么；

• 底层规律：事物(wù)背后的客观规律是什么。
  

这三类本质(zhì)问题，有(yǒu)着对应的探求方法，我分(fēn)别说明。

  第一，  用(yòng)类比法探究事物(wù)的根本属性。

当我们遇到一个新(xīn)问题，特别是一个复杂问题时，解决问题的第一步不是一头扎进去，用(yòng)演绎推理(lǐ)或者归纳推理(lǐ)去规划从0-1的解决方案，而是先检索我们的记忆中(zhōng)，有(yǒu)没有(yǒu)哪些事物(wù)是与这个问题的本质(zhì)是一致的。

这种思路转换，将极大提升我们解决复杂问题的效率，这个方法就是类比推理(lǐ)。

比如，我问你时装(zhuāng)业、快餐业、半导體(tǐ)产(chǎn)业和香蕉业这四个行业有(yǒu)什么联系？

对大多(duō)数人而言，这四个领域是风马牛不相及的。如果你是一位半导體(tǐ)产(chǎn)业的工(gōng)作(zuò)者，你很(hěn)少会认為(wèi)时装(zhuāng)业的发展和自己的工(gōng)作(zuò)有(yǒu)多(duō)大关系。

然而，如果我们从基本问题的视角出发，问自己一个问题：这四个领域面临的共同问题是什么呢(ne)？

这时你就会发现，它们有(yǒu)一个共同痛点：“产(chǎn)品保质(zhì)期短”。

一旦我们看到不同领域中(zhōng)面临的相似问题时，我们就能(néng)从大家各自的解决思路中(zhōng)获得启发。

  第二，  用(yòng)追问溯因法探求根本原因。

这个方法比较好理(lǐ)解，有(yǒu)点类似于5why分(fēn)析法，通过不断发问找到问题背后的本质(zhì)。

上面几个案例其实采用(yòng)的都是这个方法，这里不赘述。

  第三，  用(yòng)大尺度思考法找出事物(wù)底层规律。

我在刚刚开始写公(gōng)众号时，最头疼的是怎么取标题，因為(wèi)标题对文(wén)章的打开率影响太大了，同样的文(wén)章换一个标题，阅读量可(kě)能(néng)就会有(yǒu)几倍的差异。

后来我专门去找这方面的知识，还真找到了一些文(wén)章。这些文(wén)章从不同角度对文(wén)章标题的起法进行了归纳。

比如，对比式标题、悬念式标题、倒装(zhuāng)式标题、引语式标题等，还有(yǒu)如何體(tǐ)标题、合集體(tǐ)标题、带负面词汇的标题、带有(yǒu)急迫感的标题、解释性标题、嵌入专业词汇类标题等。

我后来一想，这几种类型的标题為(wèi)什么打开率会高呢(ne)？

如果只把思路停留在标题本身是找不到答(dá)案的，我转而把视角放在了阅读文(wén)章的“人”。

人们之所以愿意打开一些文(wén)章，在于这些文(wén)章契合了他(tā)们的内心需求。不难计算，如果我们能(néng)契合尽可(kě)能(néng)多(duō)的人的需求，我们文(wén)章的打开率就会越高。

顺着这个思路，我转而去了解人性，了解了人性的贪嗔痴，这些标题的套路莫不是迎合了这几点。

看清楚了这个规律，再去看抖音、快手、短视频都是这个道理(lǐ)。

事物(wù)的本质(zhì)一定是客观的，但针对本质(zhì)找到本质(zhì)解却是主观的。

比如，上面吊顶的案例，本质(zhì)问题在于吊顶的材质(zhì)，但更换何种材质(zhì)的吊顶更好，往往不同的人会有(yǒu)不同的见解。这受制于每个人的见识、资源、能(néng)力等因素。

尽管本质(zhì)解是主观的，但找寻本质(zhì)解的过程有(yǒu)着一定的方法或路径可(kě)循。

我介绍三种方法。

 第一，  优势法。

所谓优势法，就是面对事物(wù)时，既要看到外部的规律和趋势，也要充分(fēn)利用(yòng)自己的优势，内外结合寻求突破。

也就是说，在外部趋势、规律与优势能(néng)力的交集中(zhōng)寻找本质(zhì)解。

我举个例子。

如果你是一名(míng)产(chǎn)品经理(lǐ)，如何才能(néng)实现职业突破，建立自己的个人品牌呢(ne)？

首先，要挖到产(chǎn)品经理(lǐ)获得突破的关键，或者说内在的规律。

只要做一番思考就会发现，要想取得突破，最根本的是打造爆品。

其次，找出这个规律与自身优势的交集。

经过对自我的分(fēn)析，你可(kě)能(néng)会发现自己的优势在于洞察市场趋势或者说洞察消费者需求，对于后端的数据分(fēn)析、产(chǎn)品运营并不具(jù)备优势。

那么，你就可(kě)以把本质(zhì)解放在市场趋势洞察上，专心致志(zhì)地把这件事情做好。

 第二，  类比法。

类比这个词再次出现，足以看出其重要性。

比如，上面保质(zhì)期的案例，如果你经营一家香蕉店(diàn)，要解决保质(zhì)期短的问题，就可(kě)以运用(yòng)跨界思维，从时装(zhuāng)业、快餐业、半导體(tǐ)产(chǎn)业等这些行业中(zhōng)寻求答(dá)案。

 第三，  升维法。

升维有(yǒu)两种形式，其一是拔高维度，其二是增加维度。

首先，拔高维度。

比如，到底是什么决定了企业的兴衰存亡？

面对这个问题，有(yǒu)些人说是产(chǎn)品，产(chǎn)品不好一切是空谈；有(yǒu)的人说是管理(lǐ)，管理(lǐ)决定了企业资源的投入效率；还有(yǒu)人说是客户、合作(zuò)伙伴……

这些其实都没有(yǒu)做到升维。如果用(yòng)升维思考，至少会有(yǒu)以下几个维度（维度从高到低）：

• 维度1：时代。时代抛弃你的时候，再见都不会说。

• 维度2：战略。不要用(yòng)战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。

• 维度3：治理(lǐ)。治理(lǐ)结构不对，什么都不对。

• 维度4：管理(lǐ)。管理(lǐ)的本质(zhì)，是激发善意。

在不同的维度，就会有(yǒu)不同的本质(zhì)解。

其次，增加维度。

比如，我问你，在企业里，如何评价一名(míng)员工(gōng)呢(ne)？

你可(kě)能(néng)会说，一切以结果说话。

但这真的科(kē)學(xué)吗？

我看不见得。

我待过一家企业，有(yǒu)一位大區(qū)的销售总监在职2年，在职期间，业绩领跑全國(guó)，可(kě)以说在公(gōng)司能(néng)拿(ná)的名(míng)、钱全部被他(tā)拿(ná)遍了。

后来，这位总监离职，原来他(tā)管理(lǐ)的區(qū)域业绩一落千丈，客户怨声载道。

集团一查，才发现，这位总监最擅長(cháng)的是与客户搞关系，通过压货、低价等贻害无穷的方式完成业绩，并许下了很(hěn)多(duō)空头承诺。

你看，这就是只看结果的结果。

那怎么办(bàn)？

这就是阿里巴巴业绩+价值观双维度考评的原因。

以前只看业绩，只有(yǒu)1个维度，会造成短视、片面，现在升级為(wèi)2个维度，相对会長(cháng)期、全面。

增加维度找到本质(zhì)解的应用(yòng)非常广泛，比如事情四象限、安(ān)索夫矩阵等，都是增加维度的一种形式。

什么是解决方案，它和本质(zhì)解的區(qū)别在哪？

做一个不一定非常恰当的类比，如果说本质(zhì)解是战略，解决方案就是战术。

我举上面产(chǎn)品经理(lǐ)的例子。

我们已经用(yòng)优势法推导出，要想取得职业突破，就需要强化自己在市场趋势洞察方面的能(néng)力，这是本质(zhì)解，也可(kě)以看做我们阶段性的战略。

那么，如何达成这个本质(zhì)解或者说如何完成这个战略呢(ne)？

你可(kě)能(néng)要做的有(yǒu)：學(xué)习更多(duō)的理(lǐ)论知识、向行业内的大V學(xué)习、将所知在实践中(zhōng)刻意练习，这些就是解决方案。

在解决方案这个环节，也有(yǒu)着一定的套路可(kě)以遵循。

这个套路包括三个方面：想清楚、配资源、做部署。

 第一，  想清楚。

想清楚什么？如何想清楚？

第一个问题，我们需要想清楚每一步的策略逻辑，让我们的想法得以实现。

第二个问题，略微复杂。我们可(kě)以借助飞轮法帮助我们想清楚。

你可(kě)以把你想做的事情想象為(wèi)一个飞轮，飞轮里有(yǒu)破局点、放大器、仪表盘。

破局点直指核心，撬动全局，或者说找到20/80法则中(zhōng)20%的那个部分(fēn)。

放大器，找准破局点还不够，还要去找到这个破局点的放大机制，产(chǎn)生10倍速的效果。

仪表盘，随时监控事情的进度、状态，及时反馈调整。

 第二，  配资源。

要成事，必不可(kě)少的就是资源，一个人整合资源的效率也极大的影响着目标的达成。

在现实中(zhōng)，我们可(kě)接触、可(kě)利用(yòng)的资源很(hěn)多(duō)，但无外乎以下几个维度，这几个维度的资源最终交织成一张价值网。

这几个维度包括客户维度、平台维度、伙伴维度、资源维度。

比如，我们想提升我们的沟通能(néng)力，我们经过思考，得出这件事情的本质(zhì)解是刻意练习，只有(yǒu)不断地刻意练习才能(néng)彻底提升我们的沟通能(néng)力。

我们按照这四个维度去做个对应。

• 客户维度：这件事情好像和客户没什么关系。

• 平台维度：找一些靠谱的學(xué)习平台，比如樊登读书会，这个平台最好能(néng)有(yǒu)一些線(xiàn)下的实践活动。

• 伙伴维度：有(yǒu)一些小(xiǎo)伙伴，彼此反馈支持。

• 资源维度：需要購(gòu)买一些书本、课程等。

从这个几个方面去优化我们的价值网，就能(néng)找到资源配置的短板。

 第三，  做部署。

对于最终的落地实施，做出系统化的部署。

这个环节，我把他(tā)总结為(wèi)5w1h，和常见的5w1h略有(yǒu)區(qū)别。

• 人员 （Who）——责任人

• 场所 （Where）——什么地点 

• 时间 （When）——什么时候 

• 方式 （How）——如何

• 对象 （What）——什么事情

• 标准（what standard）——什么标准

用(yòng)一句话来总结是：

谁在XX时间在XX地方，用(yòng)XX方式完成XX工(gōng)事情，达到XX标准。

我把它称為(wèi)做部署的黄金句法。

这是一个充满不确定性的时代，充满着不连续性。这种不确定性、不连续性既是威胁、也是机会。

跨越不确定性、非连续性方法之一就是不断看透本质(zhì)、找到本质(zhì)解。真正拥有(yǒu)本质(zhì)思考的人，在未来将有(yǒu)着巨大的竞争优势。

愿你能(néng)不断精(jīng)进，成為(wèi)本质(zhì)思考的高手。

END